EL 27 DE JUNIO, EL DÍA DE LAS PYMES QUE INVENTÓ LA ARGENTINA, SIRVE PARA UNA PREGUNTA INCÓMODA: LO QUE CONSTRUIMOS, ¿VA PARA ALGÚN LADO O CORREMOS CADA VEZ MÁS RÁPIDO PARA QUEDARNOS EN EL MISMO LUGAR? LA HISTORIA DE UN FUNDADOR QUE APRENDIÓ A SOLTAR Y DE LAS HIJAS QUE TOMAN EL MANDO.
Medir el tiempo es viejísimo: los egipcios ya tenían relojes de sol hace tres mil quinientos años. Saber hacia dónde ir nos costó muchísimo más. La brújula llegó miles de años después del primer reloj de sol, como si primero hubiéramos aprendido a contar los minutos y recién mucho más tarde a preguntarnos para qué lado caminar. Conviene tenerlo presente cualquier 27 de junio, porque dice algo incómodo sobre nosotros: nos obsesionamos con cronometrar antes que con orientarnos. La velocidad nos preocupó siempre; el rumbo, recién después. Y si hay una fecha para acordarse de que el rumbo importa más que el apuro, es esta, que además —detalle que me encanta— es un invento argentino.
Sí, el Día Internacional de las Pymes es nuestro. Lo propuso la Misión Permanente de Argentina ante las Naciones Unidas, lo adoptó la Asamblea General en 2017, y la primera celebración del planeta entero fue en Buenos Aires. Hay algo profundamente argentino en eso: somos el país que tiene doce empresas cada mil habitantes —contra las cincuenta y ocho de Chile o las cuarenta y ocho de Uruguay—, según datos del Banco Mundial citado por el Observatorio PyME, y aun así fuimos nosotros los que convencimos al mundo de ponerle un día en el calendario a las pymes. Tenemos menos que casi todos y celebramos más fuerte que nadie. Es una contradicción tan nuestra que da ternura.
Llevo quince años metida dentro de pymes argentinas. Hagan la cuenta de cuántos presidentes pasaron, cuántos planes económicos con nombres rimbombantes que prometían ordenar todo y terminaron diluyéndose, cuántas veces nos cambiaron las reglas del juego en mitad de la jugada. Y sin embargo, la pregunta de fondo que me traen los empresarios nunca cambió demasiado. Cambia el dólar, cambia el gobierno; la angustia es siempre la misma: “esto que armé, ¿va para algún lado, o soy yo corriendo cada vez más rápido para quedarme en el mismo lugar?”.
Ahí, otra vez, el reloj y la brújula. Casi todas las pymes que conozco viven obsesionadas con el reloj, con la urgencia, con apagar el incendio de hoy para llegar a apagar el de mañana. Mucho movimiento, todo el día, agotador. Pero mucho movimiento no es ir mejor: a veces es correr en círculos con mucha convicción, mirando el cronómetro y nunca la brújula.
Hay una empresa que me agarra particularmente sensible este año. A la primera que nos abrió la puerta, donde todo empezó, sigo volviendo hoy, quince años más tarde. Pero el escritorio del otro lado ya no es solo el del fundador: el fundador está dando el mando, y ahora están sus hijas. Cuando empezamos, él era el fundador con todo lo que eso implica en una pyme argentina: la cabeza, las manos, el aval, el insomnio. La empresa, en buena medida, era él. Y ahí está el punto exacto donde tantas pymes se quedan trabadas para siempre, porque si todo depende de Juan, no tenés un proceso: tenés a Juan. Y Juan, por más titán que sea, se cansa, envejece, alguna vez se quiere ir a pescar.
Lo notable es cómo toman el mando. Las hijas nunca se fueron; crecieron dentro, conocen la empresa de memoria. Pero la agarran con otros desafíos en la cabeza, otro lenguaje, otra manera de mirar el negocio, y se ponen a profesionalizar lo que el padre construyó a pura intuición y aguante. Esa transición parece la cosa más natural del mundo y es, estadísticamente, una proeza: en Argentina solo una de cada tres empresas familiares logra pasar a la segunda generación, y apenas entre el diez y el quince por ciento llega a la tercera, según el Estudio Insight 21 de la Universidad Siglo 21, citado por el Instituto Argentino de la Empresa Familiar . Este fundador está haciendo lo más difícil que le toca a un fundador: soltar a tiempo y soltar bien.
Acá está la distinción que define todo, y la que más cuesta hacerle ver a un empresario sin que se ofenda. Hay una diferencia enorme entre tener un estilo de vida y tener una empresa. El estilo de vida es, en el fondo, un autoempleo con buena prensa: una estructura armada alrededor de una persona, que funciona mientras esa persona esté, rinda, no se enferme y no se aburra. Genera ingresos, a veces muy buenos, pero no trasciende. El día que el dueño se baja, se baja todo. No hay empresa: hay una persona muy ocupada.
La empresa es eso que sigue funcionando, y funcionando bien, cuando el fundador no está en la habitación. Tiene procesos que no dependen de la memoria de nadie, un equipo que decide sin pedir permiso para todo, un sentido que sobrevive a su creador. Y es lo que esa pyme que conozco desde el primer día está haciendo en este momento: dejar de ser una sola persona para empezar a ser una organización que las hijas pueden conducir, transformar y, eventualmente, entregar a otros. La mayoría de las pymes argentinas no fracasan por un problema de negocio: tienen demanda, producto, mercado. Fracasan porque nunca cruzaron esa línea. Lo que no tienen es estructura, un problema de gestión disfrazado de problema de plata. Y el de gestión, a diferencia del macroeconómico, no se arregla esperando al próximo gobierno: ese depende de uno.
El verdadero diferencial argentino no son los recursos naturales ni el talento que exportamos a precio de remate. Es una capacidad casi obstinada de construir cosas que duran en un país diseñado para que nada dure. Hay un fundador que conozco hace quince años que construyó algo que sus hijas pueden seguir. Eso, que parece tan simple, es la épica más grande que conozco, y es la que celebramos cada 27 de junio, en este día que —no me canso de repetirlo— inventamos nosotros.
Feliz día a los que arman cosas que los sobreviven. Y a los que todavía están corriendo en círculos: paren un segundo, busquen la brújula. Aprendimos a medir el tiempo hace tres mil quinientos años; a preguntarnos para qué lado vamos, mucho después. Nunca es tarde para empezar por el rumbo.
Paula Chmielnicki, ingeniera industrial y CEO de PCH, consultora especializada en la profesionalización de PYMEs.
