UNO DE CADA CINCO COLABORADORES DE LAS EMPRESAS QUE HOY MEJOR GESTIONAN A LA GENERACIÓN SILVER YA TIENE 55 AÑOS O MÁS. EL DATO, SURGIDO DEL INFORME GENERACIÓN SILVER 2026 DE GREAT PLACE TO WORK ARGENTINA, CONFIRMA UN CAMBIO SILENCIOSO QUE MUCHAS ORGANIZACIONES TODAVÍA NO TERMINARON DE ASUMIR. LAS CARRERAS LABORALES YA NO CONCLUYEN A LOS 60 AÑOS Y, AL REVÉS DE LO QUE SE CREE SOBRE LA IA Y LA TECNOLOGÍA, LA EXPERIENCIA DE ESE GRUPO ETARIO EMPIEZA A CONVERTIRSE EN UNO DE LOS ACTIVOS MÁS VALIOSOS PARA COMPETIR.
Durante años, en especial los últimos, hablar de talento senior implicó hablar de diversidad e inclusión. El objetivo era evitar que los profesionales de mayor edad quedaran relegados del mercado laboral, siendo que éstos representan un porcentaje cada vez mayor de la población.
Esa conversación sigue siendo necesaria, pero hoy resulta insuficiente. El desafío ya no consiste solamente en incorporar o retener a la Generación Silver, sino en comprender que su aporte puede representar una ventaja competitiva concreta.
El propio informe refleja ese cambio. La agenda Silver dejó de ser una tendencia para convertirse en una práctica consolidada. El Ranking pasó de 42 organizaciones participantes en 2023 a 63 en la edición 2026. Al mismo tiempo, uno de cada cinco colaboradores relevados pertenece a esta generación, una señal de que las organizaciones ya no deben preguntarse cómo incorporar más talento senior, sino cómo seguir desarrollando el que ya tienen.
Es entonces donde aparece un primer concepto que obliga a revisar muchas políticas de Recursos Humanos. Gran parte de las empresas continúa diseñando planes de desarrollo pensando en carreras que prácticamente terminan entre los 55 y los 60 años, cuando la realidad muestra que la vida laboral se extiende y esa etapa puede convertirse en uno de los momentos de mayor aporte para la organización.
También en el informe de GPTW se puede observar que cae otro prejuicio habitual y este prejuicio es que el compromiso disminuye inevitablemente con el paso de los años. Los datos muestran una curva muy distinta. La favorabilidad alcanza el 82% durante los primeros dos años de antigüedad, desciende al 75% entre el segundo y el quinto año —el momento en que termina el entusiasmo inicial, pero todavía no aparecen nuevos desafíos— y luego vuelve a crecer de manera sostenida hasta llegar al 85% entre quienes superan las dos décadas en la organización.
Se podría ver, entonces, que el verdadero riesgo de “desinterés” o falta de “compromiso” no está al final de la carrera laboral, sino mucho antes. Ese “valle” de compromiso es el punto donde muchas empresas pierden talento que, con las condiciones adecuadas, puede transformarse más adelante en uno de sus principales generadores de cultura, conocimiento y liderazgo.
La confianza en el centro de la escena
El informe encuentra otro resultado contundente: la confianza es el factor que determina si ese conocimiento acumulado se convierte o no en valor para la organización. Entre quienes confían mucho en el criterio del equipo directivo, la favorabilidad alcanza el 95%. Cuando esa confianza desaparece, cae a apenas el 27%. Una diferencia de 68 puntos que atraviesa todas las dimensiones analizadas.
Lo mismo ocurre con la innovación. Allí donde las personas sienten que cuentan con muchas oportunidades para proponer nuevas formas de hacer las cosas, la favorabilidad llega al 94%. Entre quienes consideran que no tienen ninguna posibilidad de innovar, desciende al 38%. La conclusión, entonces, es que innovar no depende solamente de incorporar tecnología, sino de construir culturas donde las personas sientan que su experiencia es escuchada y aprovechada.
Ese punto adquiere una relevancia especial en plena expansión de la inteligencia artificial. Lejos de enfrentar a generaciones distintas, la IA está redefiniendo el valor que aporta cada una. Los colaboradores más jóvenes suelen incorporar con mayor rapidez nuevas herramientas y acelerar su adopción. La Generación Silver aporta algo diferente y cada vez más escaso y es el criterio para decidir qué automatizar, cómo hacerlo, interpretar contextos complejos, anticipar riesgos y acompañar a otros en ese proceso.
En síntesis, el debate ya no debería centrarse en cómo incluir a los trabajadores de mayor edad para que no se queden fuera del sistema, sino en cómo potenciar un talento cuyo valor crece precisamente cuando la inteligencia artificial automatiza buena parte de las tareas operativas. El riesgo no es tener una fuerza laboral cada vez más senior, sino seguir gestionándola como si la experiencia fuera un punto de llegada, cuando en realidad es una de las ventajas comparativas para construir el futuro.
