HACE APENAS UNAS SEMANAS HICE ESE MISMO RECORRIDO: DUBÁI–TEL AVIV EN UN VUELO DE FLYDUBAI. POR ESO, CUANDO EMPECÉ A LEER LO QUE HABÍA SUCEDIDO EN EL VUELO FZ1073, INEVITABLEMENTE PENSÉ QUÉ HUBIERA HECHO YO SI HUBIESE ESTADO AHÍ. EL AVIÓN VOLABA DE DUBÁI A TEL AVIV CON 174 PASAJEROS A BORDO CUANDO EL COPILOTO ATACÓ AL CAPITÁN DENTRO DE LA CABINA. EN CUESTIÓN DE SEGUNDOS, EL AVIÓN COMENZÓ UN DESCENSO ABRUPTO: PERDIÓ MÁS DE 14.000 PIES DE ALTITUD EN MENOS DE TREINTA SEGUNDOS.
Mientras el capitán estaba herido y se desarrollaba una situación crítica dentro de la cabina, los pasajeros empezaron a darse cuenta de que algo grave estaba ocurriendo. Algunos se movilizaron hacia el cockpit. El capitán, aun herido, consiguió liberar la puerta y eso permitió que pasajeros y miembros de la tripulación ingresaran y redujeran al atacante.
Pero la historia no terminó ahí. Había que volar el avión. A bordo viajaban otros pilotos que no estaban operando ese vuelo. Frente a una situación para la cual difícilmente exista un procedimiento que pueda reproducir exactamente lo que estaba sucediendo, asumieron el control de la aeronave y consiguieron realizar un aterrizaje de emergencia en Tabuk, Arabia Saudita.
Los 174 pasajeros sobrevivieron. Hubo personas que entendieron que algo estaba pasando, evaluaron una situación que nadie había previsto y actuaron. Y mientras leía esa secuencia pensé inmediatamente en una palabra que vengo investigando y trabajando hace tiempo: jutzpá.
Jutzpá es una palabra difícil de traducir. Puede significar audacia, atrevimiento, osadía. Incluso cierta irreverencia. Pero cuando hablo de Jutzpá Organizacional, no estoy hablando de actuar impulsivamente ni de romper reglas porque sí. Estoy hablando de otra cosa, de la capacidad de observar lo que está ocurriendo, animarse a preguntar, discutir lo establecido cuando la realidad lo exige y, fundamentalmente, hacerse responsable y actuar. Porque hay momentos en los que esperar instrucciones también es una decisión.
Las organizaciones invierten muchísimo tiempo en procesos, procedimientos, protocolos y estructuras y está bien que así sea. El problema aparece cuando formamos personas capaces de cumplir perfectamente un procedimiento, pero incapaces de decidir qué hacer cuando ese procedimiento deja de alcanzar y e ese escenario es cada vez menos excepcional.
Por eso, además de procesos, necesitamos personas con criterio; personas capaces de decir: “Acá está pasando algo”, “Esto no está funcionando” , “Hay que hacer algo distinto” o “Me hago cargo”. Eso es, para mí la Jutzpá Organizacional.
Hay una confusión que me interesa especialmente evitar: tener jutzpá no significa hacer lo que uno quiere. Tampoco significa desconocer la autoridad, saltarse procedimientos o convertir las organizaciones en espacios donde cada persona actúa según su propio criterio, la jutzpá que necesitamos en las organizaciones combina audacia con responsabilidad.
Implica animarse a desafiar una idea y también estar dispuesto a responder por la alternativa que proponemos, poder discutir con alguien que tiene más jerarquía sin convertir esa discusión en una batalla de egos, detectar un problema y no limitarse a señalarlo, sino involucrarse en su solución. Y requiere algo más: organizaciones que permitan hacerlo.
Tal vez hoy liderar tenga mucho más que ver con construir organizaciones en las que otras personas puedan pensar, decidir y actuar, eso significa generar seguridad psicológica para preguntar, dar autonomía, aceptar el desacuerdo, entender que cuestionar una decisión no necesariamente significa cuestionar a quien la tomó y desarrollar algo que, en tiempos de inteligencia artificial, se vuelve todavía más valioso: criterio humano.
Porque la tecnología puede procesar enormes cantidades de información, encontrar patrones y ofrecernos alternativas en segundos, pero alguien todavía tiene que mirar una situación y preguntarse: ¿Qué está pasando realmente acá? ¿Qué corresponde hacer? y finalmente ¿Me animo a hacerlo?
Sería absurdo comparar una reunión de trabajo con lo que vivieron quienes estaban dentro de ese avión, pero las situaciones extremas tienen una característica interesante: hacen visibles comportamientos humanos que, en circunstancias normales, muchas veces pasan desapercibidos. En nuestras organizaciones sucede lo mismo, aunque por supuesto las consecuencias sean completamente diferentes.
Una cultura donde preguntar, discutir, experimentar, desafiar jerarquías y pasar rápidamente de la idea a la acción forman parte de una manera particular de enfrentar los problemas.
La pregunta que me interesa dejar es ¿Podemos entrenar esa capacidad?
Creo que sí. Podemos crear culturas donde preguntar sea permitido, donde equivocarse intentando tenga un tratamiento diferente de equivocarse por indiferencia, donde la jerarquía no elimine la conversación y donde actuar con criterio sea parte del trabajo y no una excepción heroica.
Por Débora Wolosky, directora de la consultora TIKRRHH
