DURANTE DÉCADAS, LA TECNOLOGÍA LLEGÓ A LAS ORGANIZACIONES POR LA PUERTA DE SISTEMAS, Y RECURSOS HUMANOS SE ENTERÓ DESPUÉS.
CON LA IA ESE GUION DEJA DE FUNCIONAR, Y RH TIENE MENOS TIEMPO DEL QUE CREE PARA ASUMIRLO.
Hay una escena que se repite en casi todas las conversaciones que tengo con colegas de la región. Alguien cuenta que en su empresa “se está usando IA”, pero cuando uno pregunta quién decidió qué, con qué criterio y cómo se mide el resultado, la respuesta se diluye. Alguien de Sistemas habilitó una licencia. Un equipo empezó a usar una herramienta por su cuenta. Marketing avanzó más rápido que el resto. Y Recursos Humanos observa el fenómeno desde afuera, tomando nota.
Esa posición era sostenible con otras olas tecnológicas. Con la IA no lo es, por una razón simple: la inteligencia artificial no cambia principalmente los sistemas, cambia cómo trabajan las personas, qué tareas tienen sentido, qué habilidades valen y cómo se organiza un equipo. Todo eso es, literalmente, la agenda del área de personas.
De administrar procesos a articular una adopción
El primer cambio de mentalidad es entender que la adopción de IA no es un proyecto de implementación tecnológica, es un proceso de aprendizaje organizacional desparejo, incómodo y profundamente humano. Y esos procesos no se decretan por e-mail.
En la práctica, eso significa que Recursos Humanos tiene que asumir funciones que, hasta ahora, no estaban en su descripción de puesto:
•Diagnosticar dónde está cada equipo, no la empresa en general. El promedio miente. En una misma organización convive gente que ya delega tareas completas a un agente de IA con personas que todavía no exploraron la herramienta. Hablarles igual a los dos significa no llegarle a ninguno. Es fundamental entender en qué estadio de adopción de IA está cada área, cada función, cada nivel para poder trabajar según los distintos grados de madurez de cada equipo, de modo de acompañar en lugar de empujar.
•Diseñar la adopción, no esperarla. La curiosidad espontánea alcanza para los primeros entusiastas y se agota rápido. Después hace falta arquitectura: referentes internos que traduzcan, espacios donde se pueda preguntar sin quedar expuesto y permiso explícito para experimentar y equivocarse. En nuestra experiencia, un grupo de embajadores distribuido por áreas mueve más la aguja que cualquier capacitación masiva.
•Preparar a los líderes para un equipo que ya no es solo de personas. Este es el punto más subestimado. Un líder que hoy conduce un equipo mixto tiene que bajar objetivos a personas y a agentes de IA, hacer que interactúen, decidir qué se delega y qué no, y responder por un resultado que sale de esa combinación. No es una versión más de la gestión remota, se trata de una competencia nueva que todavía nadie desarrolló.
•Poner el costo sobre la mesa. Hoy muchas organizaciones exploran IA como si fuera un recurso infinito y gratuito. No lo es. Cada uso tiene un costo real y creciente, y alguien va a tener que decidir qué se habilita, para quién y con qué retorno esperado. Si Recursos Humanos no participa de esa conversación, la va a recibir cerrada.
El conocimiento del oficio es la ventaja, no la limitación
Existe un miedo bastante extendido en el área de RH: que esto es “cosa de técnicos” y que sin saber programar no hay lugar en la mesa. Mi experiencia dice exactamente lo contrario.
En nuestro propio equipo de Gestión de Personas construimos cuatro aplicaciones internas -planes de carrera, evaluación de potencial, un tablero de indicadores y un seguimiento semanal de proyectos- sin equipo técnico dedicado y sin escribir código. Las hicimos dos personas de Recursos Humanos, apoyadas en herramientas de lenguaje natural. Lo que hizo la diferencia no fue tener destreza tecnológica sino saber, después de años de oficio, qué preguntas hay que hacerse para evaluar potencial o para que un plan de carrera signifique algo.
Ese es el activo del área. La IA no reemplaza el criterio profesional, lo amplifica y lo vuelve ejecutable por quien lo tiene. El que sabe mucho de un tema es el que más gana. El que espera que alguien más le traduzca el tema, pierde el tiempo dos veces.
Nadie es experto, y esa es la buena noticia
La otra reacción frecuente es buscar al que sabe: “Necesitamos un curso”, “traigamos a alguien que nos explique”. Es comprensible, pero está mal encuadrado: todavía no existe un cuerpo de conocimiento consolidado sobre cómo aplicar IA a la gestión de personas. Se está construyendo ahora, y se construye probando.
Por eso el formato que más resultado nos dio no es la capacitación: es el intercambio entre pares. Ver el tablero que armó una empresa de 150 personas para hacer visible lo que cada área está probando. Escuchar a un colega contar qué no le funcionó. Comparar cómo dos equipos resolvieron el mismo problema de manera distinta. Es allí donde aparecen las ideas que se pueden ejecutar el lunes siguiente.
Esa convicción es la que nos llevó a abrir espacios de trabajo colaborativo con otras compañías de la región en lugar de guardar cada una para si el camino recorrido. No porque tengamos todas las respuestas, sino porque estamos seguros de que nadie logra grandes resultados solo, más aún en este contexto.
Si el área de personas de una organización no puede responder hoy en qué nivel de adopción está cada uno de sus equipos, quién decide qué herramientas se habilitan, cómo se está preparando a los líderes para conducir equipos mixtos, como se transforman sus procesos y cuánto cuesta todo esto, entonces la transformación ya está sucediendo sin ella.
Y cuando la conversación llegue a la mesa -porque va a llegar-, el lugar que ocupe Recursos Humanos va a estar definido por lo que haya o no haya hecho antes.
Marisa Piñeiro – COO – Mandü by VISMA
