LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO (2026) PUBLICÓ EL ENTORNO PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO: AVANCES MUNDIALES Y VÍAS DE ACCIÓN. ES EL PRIMER INFORME GLOBAL QUE CUANTIFICA CON DATOS EPIDEMIOLÓGICOS LO QUE LA SALUD PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO LE CUESTA AL MUNDO.
Los números son contundentes. Más de 840.000 muertes al año vinculadas a riesgos psicosociales del trabajo, principalmente por enfermedades cardiovasculares, trastornos mentales y suicidio. 45 millones de años de vida saludable perdidos cada año. Un costo equivalente al 1,37% del PIB mundial. Y cinco factores de riesgo medidos a escala global: tensión laboral, desequilibrio entre esfuerzo y recompensa, inseguridad laboral, jornadas excesivas y acoso o violencia en el lugar de trabajo.
Es la primera vez que el sufrimiento laboral tiene un número global oficial. Y ese número cambia, para siempre, la conversación.
Lo que el dato confirma
Hace 20 años trabajo en salud mental organizacional y sobre todo atiendo personas clínicamente por problemas del trabajo, y para mí estas cifras no son una sorpresa. Son la cuantificación de algo que veníamos viendo en los consultorios, en las intervenciones corporativas y en los equipos. Lo que llamo Dolor Laboral® —y lo desarrollo en el libro Cuando el trabajo duele, escrito con Hernán Gómez— es, en gran medida, todo aquello no resuelto en la vida de la persona que hoy se sintomatiza a través del trabajo. Ansiedad, miedo a la obsolescencia, sensación de no llegar, comparación permanente, vacío de sentido, pero el trabajo lo amplifica convirtiéndose en el escenario perfecto, y ahora la IA con su tsunami de cambios lo multiplica exponencialmente.
La OIT advierte expresamente que la digitalización, la Inteligencia Artificial, el trabajo remoto y las nuevas formas de empleo pueden intensificar los riesgos psicosociales existentes o crear otros nuevos si no se gestionan adecuadamente.
Conviene subrayar la palabra: pueden. No es un destino. Es un riesgo evitable.
Estamos entrando en un cambio de época. La IA está reorganizando cómo se trabaja, qué se le pide al humano y qué se delega a la máquina. Y la pregunta crítica no es si esa transición va a ocurrir —ya está ocurriendo—, sino cómo van a responder las culturas organizacionales, y agrego las personas en su plano individual, y los gobiernos a nivel social para que ese tránsito no termine sumando casos a la estadística de la OIT.
Acá hay una paradoja que vale nombrar. La Inteligencia Artificial nos demanda, justamente, aquello que los modelos eficientistas del siglo XX vinieron atrofiando durante décadas: criterio, integración, juicio complejo, creatividad, presencia, capacidad simbólica. Es decir, humanidad plena.
Pero seguimos pidiéndole esas capacidades a equipos que están agotados. A líderes sobreexigidos que confunden control con liderazgo. A organizaciones que premian la hiperdisponibilidad y después se sorprenden de que nadie tenga ideas nuevas.
Le pedimos al humano innovación, mientras lo sostenemos en estructuras diseñadas para sacarle eficiencia mecánica. Esa contradicción ningún sistema de IA va a resolverla. Y, si no la corregimos, vamos a terminar yendo contra nuestra propia especie.
La trampa de la polarización
Veo en las organizaciones argentinas y latinoamericanas un riesgo concreto en estos meses: la tentación de polarizar la respuesta frente a la IA. De caer en uno de dos extremos, los dos igualmente costosos.
Un extremo: doblar la apuesta de la eficiencia. “Si ahora tenemos IA, podemos pedirle más a la misma gente”. Y empieza la sobreexigencia disfrazada de productividad. Muchas veces se sobreexige, además, porque el liderazgo no tiene del todo claro qué quiere lograr —y suple esa falta de claridad con presión. Los equipos colapsan.
El otro extremo: automatizarlo todo. “Reemplacemos lo humano donde se pueda”. Se vacía la organización de personas, se rompe el tejido de aprendizaje colectivo y se entrega el sentido del trabajo a un sistema que no lo tiene.
Los dos caminos son una violencia silenciosa contra la especie. El primero la enferma. El segundo la expulsa. Ninguno construye nada sostenible a cinco años.
La salida: una mirada Human+Tech
La salida de esta polarización no es ni más eficiencia ni más automatización. Es otra cosa. Y es lo que vengo desarrollando y exponiendo hace tiempo en empresas de la Argentina, la región y Europa: lo que llamo un Human+Tech Mindset.
Un Human+Tech Mindset parte de una distinción que muchas organizaciones todavía no hacen con claridad: la tecnología optimiza tareas, pero el humano sostiene criterio, vínculo, sentido, decisión compleja y todo aquello que no se puede delegar sin perder algo irrecuperable. No es lo humano contra lo tecnológico. Es lo humano con lo tecnológico, cada uno haciendo lo que solo cada uno puede hacer.
En las organizaciones donde este enfoque empieza a aplicarse —en sectores como energía, banca, salud, telecomunicaciones, consumo masivo— veo algo concreto: los equipos adoptan IA más rápido y con menos resistencia, porque saben que no están siendo reemplazados sino reconfigurados. Y los líderes dejan de pelearle al cambio para empezar a diseñarlo.
Sin esa mirada, el riesgo es exactamente el que el informe de la OIT cuantifica: más casos sumándose a la estadística. Con esa mirada, la transición deja de ser amenaza para volverse oportunidad estratégica.
Lo que las culturas organizacionales pueden hacer ahora
La pregunta de fondo no es “cómo adoptamos IA más rápido”. Es: ¿qué tipo de cultura organizacional necesitamos para atravesar esta transición sin destruir a las personas que la atraviesan?
Algunas cosas que vengo viendo que funcionan, tanto en intervenciones corporativas como en clínica:
- Nombrar la transición con palabras claras. La ansiedad de los equipos no se calma con certezas falsas. Se calma con verdad y con compañía.
- Repensar la carga antes de sumar herramientas. Antes de incorporar una nueva plataforma de IA, mirar honestamente qué se le saca al humano. Si no se le saca nada, solo se acumula.
- Liderar con criterio, no con miedo. Los líderes que están funcionando hoy son los que pueden sostener la incertidumbre sin descargarla en sus equipos como exigencia.
- Diseñar trabajo a escala humana. Roles claros, márgenes de autonomía reales, derecho efectivo a la desconexión, mecanismos de participación. Nada de esto es opcional ya: es prevención.
El equilibrio que viene
Lo que viene —si lo construimos con inteligencia— no es elegir entre eficiencia humana o eficiencia artificial. Es construir un equilibrio sustentable y sostenible en el tiempo, tanto para la empresa como para la humanidad misma. Una empresa que no cuida a su gente no va a innovar. Una sociedad que reemplaza a su gente no va a tener a quién venderle.
El informe de la OIT acaba de dar la línea de base: 840.000 muertes, 45 millones de años de vida, 1,37% del PIB. Esa es la cuenta que estamos pagando con los modelos actuales. La pregunta es si vamos a sumar a esa cuenta los costos de una transición mal hecha hacia la IA, o si vamos a tener el coraje de aprovechar este momento para rediseñar la forma en que trabajamos.
La diferencia entre unas organizaciones y otras no se va a jugar en la próxima implementación tecnológica. Se va a jugar en cómo cuidamos al humano que va a convivir con ella.
Por Analía Tarasiewicz @trabaja.mejor Psicóloga del trabajo especialista IA. Autora de Cuando el trabajo duele (2025). Fundadora de Alianza TARGO
