EL PRINCIPIO DE PETER, FORMULADO HACE MÁS DE 50 AÑOS, EXPLICA POR QUÉ EL ERROR DE MANAGEMENT MÁS CARO Y REPETIDO SIGUE INTACTO: PROMOVER AL QUE MEJOR EJECUTA SIN PREPARARLO PARA LIDERAR. VERO SALATINO, SPEAKER, FACILITADORA Y COMUNICADORA ADVIERTE QUE NINGUNA ORGANIZACIÓN ESTÁ EXENTA — Y QUE EL COSTO LO PAGA LA EMPRESA, EL EQUIPO Y EL PROPIO ASCENDIDO.
Hay un error que las empresas repiten décadas tras décadas, con total convicción y las mejores intenciones: toman a su empleado más brillante, al que mejor vende, al que más sabe, al que nunca falla y lo ascienden. Lo convierten en jefe. Y ahí empieza el problema.
“El mejor vendedor no necesariamente va a ser el mejor líder. Incluso puede dejar de hacer lo que mejor hacía, que era vender“, afirma Vero Salatino, Licenciada en Comunicación, Coach Ejecutiva y CEO & Founder de Makana Comunicación, especializada en liderazgo y cultura organizacional. “Eso se conoce como Principio de Peter: las personas ascienden por competencia hasta que llegan a un punto en el que empiezan a ser incompetentes, porque en realidad no estaban preparadas para esa nueva función.”
El Principio de Peter es el diagnóstico de algo que ocurre hoy, en organizaciones de toda industria y tamaño, con consecuencias que van mucho más allá del organigrama: caída de productividad, deterioro del clima laboral, pérdida de talento clave y, en muchos casos, la salida de la misma persona que se quiso premiar.
El error más caro del managemen y el más invisible
En 1969, el pedagogo canadiense Laurence J. Peter publicó junto a Raymond Hull una obra que describía con precisión quirúrgica este mecanismo: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.” Con el tiempo, la frase se convirtió en una de las verdades más incómodas del mundo corporativo.
El caso clásico es el del vendedor estrella que se convierte en un gerente sin habilidades. Aquellas que lo hacían brillar en el campo — persuasión uno a uno, autonomía, tolerancia al rechazo — son exactamente las opuestas a las que necesita para coordinar equipos, dar feedback, gestionar conflictos y sostener conversaciones difíciles. Pero la lógica del ascenso como recompensa hace que pocas organizaciones se detengan a preguntarse si esa persona está lista para un rol radicalmente distinto.
Vero Salatino asegura que: “El liderazgo es un oficio y hay que entrenarlo. Durante mucho tiempo, muchas empresas ascendieron al que más resultados tenía o al que más años llevaba en la compañía. Liderar un equipo requiere otras habilidades: comunicación, escucha, feedback, gestión de conversaciones y capacidad para acompañar a otros.”
La evidencia lo respalda. Según el informe State of the Global Workplace 2024 de Gallup, el 70% del nivel de compromiso de un equipo depende directamente de su manager. No del producto, ni de la estrategia, ni del salario: del manager. Eso convierte cada decisión de ascenso en una decisión de negocio de primer orden — y hace que elegir mal a quien lidera sea uno de los errores más costosos que puede cometer una organización.
Jefe y líder: dos palabras que no significan lo mismo
Una de las confusiones más frecuentes en las organizaciones es tratar “jefe” y “líder” como sinónimos. Para Salatino, son paradigmas distintos — y esa distinción es central para entender por qué los ascensos mal diseñados fracasan: “El jefe dice ‘vayan y hagan’. El líder dice ‘vamos’. El liderazgo no siempre coincide con el cargo. Muchas veces dentro de un equipo hay una persona a la que todos siguen, a la que todos escuchan, y no necesariamente es el jefe.”
El líder, sostiene, es quien abre conversaciones, escucha, conecta y facilita. No el que sabe más o el que lleva más años. Y eso — esa habilidad de conducir vínculos, no solo tareas — es lo que pocas empresas evalúan antes de decidir un ascenso.
La advertencia de Vero Salatino encuentra eco en las palabras de uno de los líderes tecnológicos más influyentes del mundo. Satya Nadella, Chairman y CEO de Microsoft, lo sintetizó con una frase que aplica directo al fenómeno: “El éxito puede llevar a las personas a desaprender los hábitos que las hicieron exitosas en primer lugar.” Dicho de otro modo: el mismo talento que justifica el ascenso puede volverse irrelevante — o contraproducente — en el nuevo rol.
El costo que no aparece en el balance — pero se siente en el equipo
Cuando el Principio de Peter se activa, las consecuencias rara vez aparecen de golpe. El nuevo líder tarda semanas, a veces meses, en evidenciar su dificultad. Para entonces, el daño ya está instalado: el equipo perdió confianza, la comunicación se deterioró, los conflictos se acumularon sin resolverse.
Salatino señala que la raíz de muchos de estos problemas es comunicacional antes que técnica: “Las personas renuncian a los trabajos porque no se sienten valoradas, y no sentirse valorado equivale muchas veces a no sentirse escuchado. Las conversaciones difíciles son las que más evitamos. Preferimos procrastinar hasta que todo explota. Abrir esos espacios es clave.”
El empresario argentino más influyente del momento, Marcos Galperin, fundador y CEO de MercadoLibre, lo planteó con una metáfora deportiva que aplica directo al fenómeno: “A lo mejor, ya no eres el número nueve. Ya no vas a anotar. Pero podes ser el asistente del entrenador, o ayudarnos a vender más entradas. Pero necesitamos que, en el campo, estén quienes rinden.” El talento que brilló en un rol no garantiza el rendimiento en otro — y las organizaciones que no lo entienden pagan el precio.
¿Tiene solución? Sí. Pero requiere hacerse preguntas incómodas
Vero Salatino asegura que el liderazgo se entrena, y ese entrenamiento tiene que empezar antes del ascenso, no después. “Podes tener una visión brillante y un plan estratégico impecable, pero si tu mensaje no conecta con las personas, se pierde. No solo importa lo que decís: importa cómo haces sentir a quienes te escuchan”.
La solución pasa por separar dos cosas que históricamente fueron una sola: el reconocimiento y el ascenso. Reconocer la excelencia de alguien no implica sacarlo del lugar donde es excelente. Y si el objetivo es llevarlo a un rol de liderazgo, la preparación — en comunicación, escucha, gestión de vínculos y conversaciones difíciles — tiene que empezar mucho antes de que el cargo esté disponible.
En un mercado laboral donde la guerra por el talento se intensifica, las organizaciones que no revisen cómo promueven a su gente no solo perderán a sus mejores líderes del mañana: perderán también a sus mejores ejecutores de hoy.
