CON UN MERCADO GLOBAL EN ACELERACIÓN Y ESQUEMAS DE CONTROL EN TIEMPO REAL, LAS COMPAÑÍAS COMIENZAN A ABANDONAR LAS POLÍTICAS DE GASTOS HOMOGÉNEAS. FRENTE A ALTOS NIVELES DE INCUMPLIMIENTO Y FRICCIÓN OPERATIVA, LAS REGLAS DINÁMICAS POR ROL Y CONTEXTO TRANSACCIONAL SE PERFILAN COMO UNA RESPUESTA FACTIBLE.
Durante años, para la dirección financiera de una empresa, administrar el gasto corporativo significó aplicar una norma única para toda la organización. Una misma política de viáticos, montos y aprobaciones aplicaba por igual al equipo comercial en la calle que al personal administrativo en la oficina. Esa rigidez, diseñada para minimizar riesgos y simplificar la fiscalización, era la opción natural para los CFOs que buscaban mantener la previsibilidad presupuestaria.
En la actualidad, el escenario económico y la ineficiencia del modelo estandarizado están llevando a las empresas a un cambio. Según un estudio de BDO (Pulso CFO 2026) el 75% de los directores financieros ubica la optimización de costos y la eficiencia operativa como su principal prioridad, en un contexto donde los márgenes de rentabilidad operan bajo fuerte presión y ya no es posible disimular ineficiencias internas mediante resultados financieros no operativos.
Acá entra en juego la hiperpersonalización financiera que deja de ser una opción futurista para convertirse en una necesidad operativa. Impulsado por el uso de analítica en tiempo real y automatización, el mercado global de soluciones de hiperpersonalización alcanzará los USD 21.680 millones este año y proyecta escalar hasta los USD 82.950 millones para 2034, según cifras de Fortune Business Insights.
La paradoja del control: más plásticos, menos cumplimiento
La necesidad de cambiar la arquitectura de gasto responde a que las políticas tradicionales de viajes y gastos (T&E) ya no están funcionando en el trabajo cotidiano.
La sexta encuesta anual sobre gestión de gastos publicada por Center expone una brecha crítica entre la norma escrita y la práctica real:
• Aunque el 88% de las compañías cuenta con una política formal de gastos por escrito, el 61% de los empleados admite ignorar las herramientas corporativas de reserva, optando por canales externos.
• El 68% de los colaboradores sostiene que no utiliza las herramientas corporativas porque las desconoce o las considera demasiado engorrosas.
• Los principales obstáculos reportados por las empresas son el desconocimiento de las políticas (49%) y su incumplimiento deliberado (31%).
Ahora bien, el 75% de las empresas ha aumentado la distribución de tarjetas corporativas entre sus empleados para otorgar liquidez, pero solo el 18% logra que sus equipos utilicen exclusivamente las plataformas internas para gestionar y rendir sus gastos. El resultado es un descontrol administrativo donde las excepciones manuales saturan a los departamentos de Finanzas.
De la norma estática a la regla dinámica en tiempo real
Ariel Peralta, cofundador de KURU, analiza las fallas del modelo estandarizado tradicional donde “Una política única termina siendo, en la práctica, demasiado restrictiva para algunos equipos y demasiado laxa para otros. El equipo de ventas en la calle necesita reglas distintas al área administrativa en la oficina, y una norma pensada para el promedio termina generando fricción en los extremos”.
Ese punto es importante en la operatoria diaria. Cuando una política financiera no contempla la realidad del trabajo cotidiano, el riesgo no desaparece; simplemente se esconde. Los colaboradores terminan recurriendo a mecanismos informales, pagos en efectivo o compras fuera de plataforma para resolver necesidades operativas, destruyendo la trazabilidad inmediata que la empresa buscaba proteger.
Frente a esto, la tecnología de finanzas embebidas (Embedded Finance) e infraestructura modular está permitiendo pasar de políticas estáticas en papel a reglas programables en el momento de la transacción:
1 . Límites contextuales: Configuración automática de techos de gasto según la categoría comercial (ej. logística, viajes, presupuestos de marketing).
2 . Capas de seguridad avanzadas: Implementación de 3D Secure, CVV dinámico y tokenización en billeteras digitales para reducir drásticamente el fraude.
3 . Emisión instantánea: Generación de tarjetas virtuales temporales por proyecto o uso específico, eliminando costos y tiempos de emisión física.
El reto de la integración y los datos
Pese a los beneficios, la transición hacia la personalización no carece de fricciones. Investigaciones de Forrester dejan ver que, si bien más del 80% de las instituciones financieras y empresas consideran la personalización como una prioridad estratégica, la ejecución suele chocar con barreras operativas:
• El 80% de las organizaciones reconoce recopilar una cantidad masiva de datos transaccionales sin poder integrarlos de forma fluida a sus sistemas.
• El 63% opera sin recursos o equipos dedicados exclusivamente a gestionar estas soluciones, y el 42% identifica la capacitación del personal como su mayor traba.
Para superar este cuello de botella, los CFOs están acelerando sus hojas de ruta tecnológicas. De acuerdo con el Deloitte CFO Signals Survey, el 50% de los directores financieros identifica la transformación digital como su meta central, un 49% prioriza la automatización de procesos para liberar horas-hombre manuales, y un 87% sostiene que la inteligencia artificial será determinante para las operaciones financieras de sus organizaciones.
Como sintetizan desde McKinsey, las compañías que logren estructurar plataformas capaces de registrar de forma fluida tanto las operaciones programadas como las eventuales obtendrán una ventaja competitiva decisiva en visibilidad presupuestaria.
Impacto en la cultura y la experiencia interna
Más allá del ahorro directo y la eficiencia operativa, la hiperpersonalización introduce una transformación en la experiencia del empleado y la cultura organizacional.
Cuando las reglas están diseñadas a la medida de las necesidades concretas de cada área, el vínculo con la tesorería corporativa cambia por completo.“El colaborador deja de sentir que la política de gastos es un obstáculo burocrático y empieza a experimentarla como una herramienta que efectivamente contempla su forma de trabajar”, afirma Peralta.
Tratar a toda la organización con la misma regla estricta para minimizar el riesgo del “peor escenario posible” genera costos ocultos de gestión, burocracia y pérdida de agilidad operativa.
El cambio fundamental de paradigma no consiste simplemente en permitir que cada empleado tenga una norma diferente. Consiste en pasar de una organización que administra excepciones de forma manual a otra capaz de definir reglas específicas, ejecutarlas automáticamente y auditar en tiempo real cómo se utilizan sus recursos. En un entorno empresarial donde la velocidad operativa y la precisión de los datos determinan la rentabilidad, la hiperpersonalización financiera se consolida como una condición de supervivencia.
