LOS AGENTES DE IA EMPIEZAN A HACER ALGO DISTINTO A RESPONDER PROMPTS: EJECUTAN TAREAS, COORDINAN PROCESOS Y PARTICIPAN EN DECISIONES COTIDIANAS. PARA LOS LÍDERES, EL DESAFÍO YA NO SERÁ SOLAMENTE ADOPTAR LA TECNOLOGÍA, SINO AYUDAR A LAS PERSONAS A ENTENDER QUÉ LUGAR OCUPAN CUANDO PARTE DEL TRABAJO EMPIEZA A TENER UN NUEVO PROTAGONISTA.
Tu próximo compañero de equipo quizá no tenga horario, escritorio ni aparezca en el organigrama. Pero sí tendrá responsabilidades.
La llegada de los agentes de IA marca una transición importante en el trabajo. Ya no hablamos únicamente de herramientas que ayudan a escribir un correo, resumir una reunión o analizar información. Los sistemas más avanzados pueden ejecutar procesos de varios pasos, coordinar acciones y asumir partes completas de un flujo de trabajo.
Eso cambia una pregunta que parecía resuelta: ¿quién hace qué dentro de un equipo?
El Work Trend Index 2026 de Microsoft, construido a partir de señales de productividad y una encuesta a 20,000 trabajadores que utilizan IA en 10 mercados, muestra que la transformación ya está llegando al diseño del trabajo. 66% afirma que la IA le permite dedicar más tiempo a actividades de alto valor y 58% asegura estar produciendo trabajo que no habría podido realizar un año atrás.
Pero la capacidad tecnológica parece avanzar más rápido que algunas organizaciones. En el mismo estudio, solo 26% de los usuarios de IA considera que su liderazgo está clara y consistentemente alineado respecto a esta tecnología.
La brecha importa porque incorporar un agente no significa simplemente repartir menos tareas entre personas. Puede modificar responsabilidades, expectativas, habilidades e incluso aquello por lo que alguien siente que aporta valor.
Para Carla Mucharraz, Directora de Talento Humano para México, LATAM y Estados Unidos en another, esa transformación obliga a revisar una de las conversaciones más delicadas dentro de las organizaciones:
“Durante mucho tiempo construimos identidad profesional alrededor de aquello que sabíamos hacer mejor que los demás. La IA empieza a tocar precisamente ese territorio. Por eso, el cambio no puede comunicarse únicamente como productividad: también hay que ayudar a las personas a responder una pregunta mucho más íntima, ‘¿dónde está ahora mi valor?’. Las organizaciones que sepan contestarla van a conseguir algo más importante que adopción tecnológica: personas capaces de imaginar un futuro propio dentro de la transformación”.
Cuando cambia el trabajo, también tiene que cambiar el liderazgo
La evidencia regional muestra que la fuerza laboral no está esperando a que termine ese debate. La Encuesta Regional de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral de PwC señala que 85% de los trabajadores encuestados en América Latina utilizó IA en su trabajo durante el último año; 82% percibe mejoras en productividad y 72% en la calidad de sus tareas.
Al mismo tiempo, 68% espera que los avances tecnológicos transformen significativamente su trabajo durante los próximos tres años, mientras solo 51% se declara optimista sobre el futuro de su puesto.
Esa combinación —adopción, beneficios e incertidumbre— convierte a la comunicación interna en parte de la implementación, no en el anuncio que ocurre después.
Explicar qué tareas cambiarán es apenas el principio. Los equipos necesitan entender qué decisiones conservarán las personas, qué nuevas capacidades deberán desarrollar, cómo se evaluará el trabajo producido junto con agentes y qué sucederá cuando la tecnología se equivoque.
También cambia el papel del manager. El estudio de Microsoft encontró que cuando los responsables modelan activamente el uso de IA, los empleados reportan mayor valor, pensamiento crítico y confianza en cuando generan seguridad psicológica para experimentar, aumenta también la disposición a utilizarlos con frecuencia.
No se trata, entonces, de pedirle al equipo que “adopte IA”. Se trata de crear condiciones donde experimentar no se interprete como demostrar que el propio puesto puede automatizarse.
Del miedo a ser reemplazado al permiso para reinventarse
Aquí aparece quizá la conversación más difícil. Si un agente empieza a ejecutar en minutos tareas que antes ocupaban varias horas, celebrar únicamente la eficiencia puede enviar un mensaje involuntario: lo que tú hacías ya no vale.
Para la experta en talento humano de la agencia de comunicación estratégica another, los líderes tienen una oportunidad distinta: utilizar la automatización para ampliar la ambición de las personas, no solamente reducir el trabajo que realizan.
“El riesgo más grande sería construir equipos donde la IA aprende todos los días y las personas sienten que tienen que defender lo que ya saben. El liderazgo debería provocar exactamente lo contrario: dar permiso para desaprender, experimentar y moverse hacia responsabilidades que ayer no existían. En los próximos años, retener talento también va a depender de algo muy humano: que una persona pueda mirar la transformación tecnológica de su empresa y reconocer oportunidades para convertirse en alguien que todavía no había imaginado ser”.
Ese cambio requiere nuevas habilidades, pero también nuevas señales culturales. Si una organización recompensa únicamente velocidad y eficiencia, probablemente conseguirá que sus equipos utilicen agentes para hacer lo mismo más rápido. Si reconoce experimentación, juicio, aprendizaje y capacidad para rediseñar procesos, abre la posibilidad de hacer algo diferente.
De hecho, Microsoft encontró que 86% de los usuarios de IA trata sus resultados como un punto de partida y mantiene la responsabilidad sobre el razonamiento. Entre las habilidades humanas que consideran más importantes a medida que la tecnología asume más trabajo destacan el control de calidad de sus resultados y el pensamiento crítico.
Quizá ahí esté la verdadera transformación. Cuando una IA puede convertirse en compañera de trabajo, el valor humano no desaparece. Se desplaza de ejecutar cada tarea a saber qué delegar, qué cuestionar, qué decidir y, finalmente, de qué resultado estamos dispuestos a hacernos responsables.
