UNA EMPRESA ENTRA EN CRISIS. NADA NUEVO. SUCEDE BASTANTE SEGUIDO.
Una investigación judicial por temas de lavado de dinero, una imputación penal en el marco de la ley anticorrupción, problemas de índole ambiental, una filtración de información sensible, un ciberataque, o un allanamiento, obligan a la organización a convocar de urgencia al Directorio. Tendremos en la mesa abogados internos y asesores externos, al Compliance Officer, Recursos Humanos y Comunicaciones. Seguramente discutirán respecto sobre qué decir, qué callar y, finalmente, saldrá el comunicado de manual: “La compañía ha tomado conocimiento de los hechos y se encuentra a total disposición de la Justicia mientras inicia una investigación interna”.
Ahora bien, no nos engañemos; en materia de corrupción y delitos corporativos, la crisis rara vez comienza cuando llega la notificación judicial o la primicia periodística. Para ese momento, la irregularidad ya existía y, en muchas oportunidades, llevaba años normalizada como parte del “costo de hacer negocios”. Y está muy bien que una entidad busque enterarse a tiempo; de allí el auge de los canales de denuncia y los programas de integridad.
En Argentina, la confianza es un activo escaso y estratégico. El Edelman Trust Barometer 2026 muestra que la confianza de los argentinos en su propio empleador alcanza niveles significativamente superiores (75%) a la que tienen en otras empresas (57%). Esto revela algo clave: en un entorno escéptico respecto del vínculo público-privado, las organizaciones aún pueden ser espacios de confianza para quienes las integran. Pero esto exige un estándar ético real a quienes las gobiernan. Sintonizar un adecuado “tone at the top” no es redactar un decálogo de buenas intenciones; se trata de garantizar que la compañía no cierre contratos a cualquier precio ni por atajos indebidos.
Una organización puede exhibir un Programa de Integridad impecable, certificaciones ISO de compliance y extensas políticas anticorrupción. Sin embargo, cuando estalla una causa por sobornos, direccionamiento en compras públicas o irregularidades con intermediarios, las preguntas relevantes son otras: ¿qué sabían?, ¿cuándo lo supieron?, ¿quién lo advirtió?, ¿qué controles se eludieron?, ¿qué decidieron no ver? Y, sobre todo: ¿qué hizo el Directorio con las alertas que tenía en la mesa?
Ahí es donde el riesgo de fraude y corrupción deja de ser un problema técnico de legales y se transforma en una cuestión crítica de gobierno corporativo.
El Directorio no debería ser el lugar al que llega el expediente judicial. Debería ser el órgano capaz de detectar la desviación antes de que se convierta en delito o escándalo.
El Directorio debe saber leer las señales débiles de fraude y corrupción que aparecen mucho antes de una tapa de diario: Un canal de reporte de conductas no éticas en el que nadie se anima a denunciar a directivos y gerentes; Pagos de comisiones extraordinarias o consultorías sin entregables claros; Un proveedor o gestor que concentra llamativamente contrataciones sensibles; Excepciones recurrentes a los procesos de licitación o compras aprobadas “por urgencia”; Observaciones de auditoría interna sobre pagos a terceros que se archivan año tras año; por solo citar algunos pocos ejemplos.
Las crisis de fraude y corrupción siempre tienen prólogos. El problema es que muchos Directorios creen que están para “atender los temas importantes”. Mientras tanto, las alertas tempranas son ignoradas por quienes tienen el máximo poder decisorio.
Cuando decimos que entre los mayores riesgos organizacionales están el fraude, el cohecho y los conflictos de interés mal manejados, hacemos referencia también al facilitador más peligroso de estos males: la cultura. Es la cultura del “acá las cosas funcionan así”, “no hagamos olas”, “resolvámoslo internamente”, “todos lo hacen” o “si no lo hacemos nosotros, lo hace la competencia”. Una justificación aislada puede ser problemática, pero cuando se convierte en práctica habitual, institucionaliza uno de los peores males que puede tener una organización.
Diseñar manuales de crisis para una mesa directiva es relativamente sencillo. Pero éstos no servirán de mucho si el directorio no está dispuesto a plantearse ciertas preguntas difíciles: ¿Qué contrato o interacción con el sector público nos resultaría indefendible si mañana se hace pública? ¿Qué denuncia interna podría llegar a un fiscal antes que a este Directorio? ¿Qué alertas de compliance estamos desestimando por privilegiar el cumplimiento de metas comerciales?
Por Carlos Rozen, Socio de Consultoría, BDO en Argentina
