¿CUÁL ES LA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE TENEMOS QUE TOMAR CUANDO ARRANCA EL ÚLTIMO TRIMESTRE?
¿Por qué en marzo parece no haber comenzado el año y en octubre lo vemos a la vuelta de la esquina? Porque el calendario es lineal, pero nuestra percepción del tiempo no lo es, y esa distancia entre lo que marca la agenda y lo que registra la cabeza explica buena parte de las decisiones que una organización toma o deja de tomar en el último tramo del año.
Marzo y octubre son el mismo fenómeno leído al revés. Marzo cierra el primer trimestre y, aun así, durante semanas persiste la sensación de que el año todavía no empezó. Octubre abre el último y produce la sensación contraria: la de que ya está todo jugado. Las dos lecturas son igual de imprecisas.. En octubre, además, la urgencia del cierre deja a la vista lo que se fue postergando desde los primeros meses.
No somos buenos planificando. El trabajo de Buehler, Griffin y Ross, publicado en el Journal of Personality and Social Psychology en 1994, documentó lo que sus autores llamaron la falacia de planificación: subestimamos de manera sistemática cuánto tiempo nos va a llevar aquello que planificamos, incluso cuando tenemos experiencia previa que indica lo contrario. En enero el año parece alcanzar para todo lo que queremos hacer.
En Argentina hay que agregar una capa más. Las elecciones se repiten cada dos años, siempre en los impares; los Mundiales, cada cuatro, en los pares y por lo general a mitad de calendario. Por lo tanto, tres de cada cuatro ciclos llegan con un acontecimiento que a varios los saca del foco y que a otros les sirve de motivo para postergar decisiones. Planificar contra un calendario de doce meses parejos es planificar contra algo que casi nunca ocurre.
Sobre todo esto opera diciembre como cierre simbólico. Nada en un negocio termina realmente el 31 de diciembre, y sin embargo el balance, la evaluación de desempeño, la conversación de cierre y los festejos se ordenan alrededor de esa fecha. La psicología del comportamiento estudia el efecto bajo el nombre de peak-end rule: evaluamos una experiencia por su momento más intenso y por cómo terminó, más que por lo que duró. Un metaanálisis publicado en 2022 en Organizational Behavior and Human Decision Processes lo confirma sobre decenas de estudios. Tendemos a recordar más la foto del cierre que el promedio del ciclo.
En este escenario, donde pareciera que las cartas están echadas, aún tenemos la posibilidad de priorizar, y priorizar no se trata de decidir qué es importante, sino de elegir qué —de lo importante— no vamos a hacer en los próximos meses. Esta decisión se hace difícil por una razón que excede a la voluntad: el cerebro es averso a la pérdida y conservar todos los frentes abiertos produce alivio, ya que mientras nada se cierra se mantiene viva la ilusión de que todo sigue siendo posible.
Para priorizar a esta altura, debemos dividir los objetivos en tres grupos: los que se cumplen sosteniendo el ritmo actual, los que se cumplen si se les asigna prioridad sacando otra cosa del camino, y los que ya no llegan razonablemente y piden madurez, valentía y coraje para cerrarlos o trasladarlos al ciclo siguiente. Quien no hace esa separación llega agotado, corriendo, con trabajos que salen mal y resultados incompletos. Todo esto tiene una condición previa: la lista escrita de objetivos. Buena parte de las pymes argentinas no la tiene, y sin ese listado no hay nada que priorizar ni nada que abandonar.
Con lo que queda en la lista, el desafío pasa a ser de ritmo. Las organizaciones que cumplen sus metas con mayor regularidad no funcionan a golpes de heroísmo: funcionan por cadencia. Jim Collins y Morten Hansen lo ilustran en Great by Choice con las dos expediciones que compitieron por alcanzar el Polo Sur en 1911. Amundsen avanzaba una distancia fija todos los días, sin adelantarse con buen clima y sin detenerse con mal clima. Scott empujaba fuerte en las jornadas favorables y se resguardaba en las adversas. Amundsen llegó primero y regresó. Scott no regresó. Collins llamó a ese principio la marcha de veinte millas. La regularidad es más importante que la épica.
Santiago Fernández Escobar, especialista en comportamiento humano, liderazgo y alto rendimiento organizacional. Fundador y director de ACROS Training.
