ANTES DE HABLAR DE VALUACIONES O DE CÓMO PREPARAR UNA EMPRESA PARA VENDERLA, HAY UNA PREGUNTA QUE ORDENA TODO LO QUE VIENE DESPUÉS: PARA QUÉ QUIERE SU EMPRESA EL DUEÑO. DESPUÉS DE MUCHO TRABAJO CON DUEÑOS DE PYME, APARECEN CINCO RESPUESTAS QUE SON LAS MÁS REPETIDAS. CADA UNA DEFINE UN PROCESO DE TRANSICIÓN DISTINTO.
En cada proceso de Exit Planning que asesoro como CEPA –Certified Exit Planning Advisor-, antes de hablar de valuaciones, de la Rueda de Valor o de proyectos para incrementar valor, hay una pregunta que ordena todo lo que viene después. ¿Para qué querés tu empresa?. ¿Cuáles son tus objetivos personales? ¿Están alineados tus objetivos con los objetivos de la empresa?
Son preguntas simples, pero que muchos dueños las esquivan. La empresa está, funciona, factura, da trabajo a 80 personas, paga las cuentas, es lo que uno hace todos los días. Para qué la quiero. La respuesta parece evidente. Pero cuando se escarba un poco, aparecen otros temas, de los más variados.
He visto, después de muchos años de trabajo con dueños, que en generan las respuestas se pueden agrupar en cinco categorías bastante claras. Cada una tiene una lógica interna distinta y demanda decisiones distintas en el proceso de preparación.
Tipo 1. La empresa como autotrabajo. Hay dueños que tienen su empresa, en los hechos, como una forma de tener el control sobre su propio empleo. Les gusta lo que hacen, les gusta no tener jefe, les gusta el ritmo. La empresa les sirve para eso. No quieren hacerla más grande de lo que es ni convertirla en algo que los desborde. Esa respuesta es legítima y, además, organiza muchas decisiones: cuánto delegar, cuánto invertir en crecimiento, cuánto formalizar. Para este perfil, la prioridad inmediata pasa más por asegurar que el dueño esté bien y que el negocio sea sustentable a su escala que por preparar una venta. Sin embargo si puede ser necesario preparar una transición, en algún momento aunque sea por temas biológicos, sucederá. Una respuesta válida es que el dueño actual no se quiera ocupar del tema (personalmente no la recomiendo ni comparto pero respeto), pero al menos es una decisión expresa.
Tipo 2. La empresa como vehículo patrimonial. Otros dueños tienen a la empresa como su principal vía para construir riqueza. Lo que les importa es maximizar el valor del activo, diversificar ese patrimonio en otros instrumentos en el momento adecuado, y eventualmente salir con una operación bien hecha. Para este perfil, todo lo que aumenta valor va a tener mucho significado: profesionalización, diversificación de clientes, formalización, sistemas. Y todo lo que no aumenta valor sale, porque distrae recursos.
Tipo 3. La empresa como proyecto de trascendencia. Hay dueños que quieren construir algo que los sobreviva. Una marca, una institución, un legado. En este caso, la salud de la organización a 20 años importa más que el resultado del año que viene. Profesionalización, sucesión y gobierno corporativo dejan de ser molestias administrativas y pasan a ser parte del corazón del trabajo. Las decisiones que a veces cuestan en el corto plazo se aceptan más fácilmente, porque construyen lo que viene.
Tipo 4. La empresa como compromiso comunitario. Algunos dueños son el principal empleador en una ciudad chica, sostienen a varias familias del entorno o resuelven un servicio importante en una región. Para ellos, vender carga con consecuencias que exceden lo personal. Esa responsabilidad cambia la lógica de la transición. Aparecen variables que en otros perfiles no pesan: con quién venderías, qué hace el comprador con el equipo, qué pasa con la comunidad si la empresa cambia de manos. Cada decisión queda bajo el paraguas de un legado más amplio.
Tipo 5. El dueño que ya no sabe para qué quiere la empresa. En algún momento la respuesta fue clara y hoy se diluyó. Antes nos apasionaba, hoy ya no. Son ciclos de la vida y a “los humanos nos pasan estas cosas”. De repente, la mantienen por inercia, porque no se animan a la pregunta o porque no encontraron todavía el siguiente proyecto o cómo avanzar a lo que les apasiona y se pueden sentir “atrapados”. En ese caso, hablar del rango de valor de la empresa es importante pero no es lo más importante. Lo que urge es la conversación personal: que nos está pasando, cómo nos estamos sintiendo, incluso podemos tener consecuencias en nuestra salud, entonces “cómo damos vuelta la página”, pasa a ser el tema más importante. Luego: qué pasa cuando nos vamos, qué proyecto nos da sentido en la próxima etapa de nuestras vidas y a la vez, esto sirve muchas veces como impulsor para avanzar y renovar estados de ánimo.
Hay todavía una capa que conviene tener presente. Los dueños de laas empresas, como todas las personas, cambiamos. La respuesta que servía a los 40 años puede no servir a los 60. Lo que era pasión se transforma en cansancio. Lo que era ambición se transforma en deseo de otra vida. Lo que era proyecto único se acompaña de otros proyectos paralelos. Esa evolución es normal.
El problema es no darse cuenta y no saber como resolverlo, no es facil. Seguir gerenciando con la respuesta vieja, en una etapa nueva, suele ser una de las causas silenciosas del agotamiento del empresario.
Mi recomendación, después de mucho trabajo con los dueños, es escucharnos y entendernos y ahi podemos resolver con relativa simplicidad cual debiera ser nuestro “norte”. Volver a esta pregunta cada cierto tiempo, identificar a qué tipo respondes hoy, y revisar si la compañía está organizada y alineada. Una empresa diseñada como autotrabajo y un dueño que en realidad busca patrimonio van a chocar. Una que está pensada para trascendencia y un dueño cansado va a sufrir. La coherencia entre el tipo de respuesta y el tipo de empresa es lo que sostiene un proceso de Exit Planning y transicion en que sea serio y profundo.
Después vienen el rango de valor, la rueda de valor, los proyectos de mejora, la planificación de la transición. Pero todo eso, sin la respuesta correcta a la primera pregunta, está construido sobre arena, cimientos que no van a sostener….
Gustavo Schutt, consultor especializado en Exit Planning y en aumentar el valor de las empresas. Autor de “La reinvención del dueño”.
