DURANTE MUCHO TIEMPO, LAS EMPRESAS EVALUARON SUS POLÍTICAS DE BENEFICIOS A PARTIR DE UNA PREMISA SIMPLE: CUÁNTO PRESUPUESTO DESTINAN Y QUÉ PUEDEN OFRECERLES A SUS EMPLEADOS CON ESE DINERO. SIN EMBARGO, HAY UNA PREGUNTA QUE SE DEBERÍAN HACER: ¿CUÁNTO VALOR GENERAN REALMENTE ESOS BENEFICIOS PARA LAS PERSONAS QUE LOS RECIBEN?
Una empresa puede invertir en un gimnasio corporativo al que pocos empleados asisten, entregar una caja navideña que no todos retiran o contratar servicios que, aunque figuren en el paquete de compensación, no responden a las necesidades de buena parte del equipo. Desde el punto de vista contable, son gastos ejecutados. Desde el punto de vista de las personas, no necesariamente representan un beneficio.
El problema es que muchas organizaciones siguen midiendo lo que ofrecen, pero no cuánto se aprovecha. Y esa diferencia puede determinar si una inversión en beneficios se traduce en una mejor experiencia para los empleados o simplemente queda registrada en el presupuesto.
El costo no siempre refleja el valor
Para entender qué funciona, primero hay que observar cómo utilizan las personas los beneficios. No alcanza con conocer el monto asignado o la cantidad de empleados alcanzados. También importa la frecuencia de uso, los momentos en que se utiliza y las diferencias entre los hábitos de cada grupo.
Los datos de consumo permiten ver esas diferencias. En diciembre de 2025, las tarjetas de nuestros clientes registraron compras en supermercados tuvieron un gasto promedio mensual de $91.768. Sin embargo, la mitad gastó menos de $49.348. La distancia entre el promedio y la mediana muestra que detrás de una cifra general conviven comportamientos muy distintos.
También encontramos que el 49% de las tarjetas que registraron compras en supermercados durante ese mes tuvo un solo consumo, y que el 37% de esas compras se concentró entre el 22 y el 31 de diciembre. Esto permite observar que, para una parte importante de las personas, el beneficio tuvo un uso puntual y muy asociado a las fiestas.
¿Qué nos dicen estos datos? Que entregar un beneficio no garantiza que todas las personas lo utilicen de la misma manera, ni que el valor que representa para una sea equivalente al que representa para otra. También muestran que el momento de entrega puede ser tan importante como el monto. Si un beneficio llega después de que pasó la necesidad o la ocasión en la que se iba a utilizar, pierde buena parte de su utilidad.
Un mismo beneficio no tiene el mismo valor para todos
Las organizaciones están integradas por personas con realidades diferentes. Una persona que viaja todos los días desde otra localidad, alguien que trabaja de manera remota y otra que cumple su jornada en una planta del interior no necesariamente tienen las mismas necesidades. Un paquete idéntico para todos puede resultar muy valioso para algunos y poco relevante para otros.
Esto obliga a revisar una idea bastante extendida: que ofrecer lo mismo es siempre la forma más justa de reconocer a los equipos. La equidad no necesariamente consiste en entregar exactamente lo mismo, sino en procurar que el beneficio tenga un valor real para cada persona.
Eso no significa que las empresas deban abandonar los beneficios comunes. La medicina prepaga, los seguros y otras prestaciones tradicionales siguen cumpliendo un papel importante. Pero pueden convivir con esquemas más flexibles, que permitan adaptar una parte de la propuesta a las necesidades y preferencias de cada empleado.
La adopción todavía tiene margen para crecer. Según la Encuesta de Beneficios 2025 de Aon, en Argentina los beneficios flexibles son implementados por el 19% de las empresas, por debajo del promedio regional del 21%. Es una señal de que la personalización todavía no ocupa un lugar central en buena parte de las políticas de compensación.
Dejar de presupuestar beneficios para empezar a gestionar su impacto
Medir el valor real de los beneficios también cambia la manera de planificarlos. El presupuesto no debería construirse solamente a partir de cuánto cuesta cada prestación, sino de qué objetivo busca cumplir, a quiénes alcanza y qué nivel de utilización tiene.
Para eso, Recursos Humanos necesita trabajar con información concreta: cuántas personas usan cada beneficio, con qué frecuencia, en qué momentos y qué diferencias existen entre los distintos equipos. Esa información permite revisar montos, formatos y fechas de entrega, y decidir dónde conviene asignar los recursos.
La gestión digital puede ayudar a reunir esos datos y facilitar los ajustes, especialmente en organizaciones que crecieron y tienen empleados distribuidos en distintas localidades. Pero la tecnología, por sí sola, no resuelve el problema: el punto de partida sigue siendo una decisión de gestión. Hay que dejar de asumir que un beneficio funciona porque está disponible y empezar a comprobar si efectivamente cumple el propósito para el que fue pensado.
En un contexto en el que las empresas necesitan administrar sus presupuestos con precisión, no alcanza con ampliar el catálogo de beneficios ni con destinar más recursos. La clave está en entender qué necesitan las personas y qué impacto tiene cada inversión.
El verdadero valor de una política de beneficios no se mide por lo que la empresa entrega, sino por lo que los empleados pueden aprovechar. Y para saberlo, las organizaciones necesitan mirar más allá del presupuesto: observar los hábitos, escuchar a sus equipos y utilizar la información para tomar mejores decisiones.
Por Ariel Peralta Aliano, CCO de KURU
