LA CONFIANZA ES UNO DE LOS PILARES DE UNA CULTURA LABORAL SALUDABLE Y TIENE UN IMPACTO DIRECTO EN LA FORMA EN QUE LOS COLABORADORES SE RELACIONAN CON SUS LÍDERES, CON SUS EQUIPOS Y CON LA ORGANIZACIÓN. SIN EMBARGO, INCLUSO LOS LÍDERES MEJOR INTENCIONADOS PUEDEN COMETER ERRORES QUE TERMINAN DETERIORANDO LA CREDIBILIDAD, LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA RETENCIÓN DEL TALENTO.
Un análisis de Great Place To Work identifica 6 errores frecuentes que los líderes cometen al momento de construir y sostener la confianza dentro de sus organizaciones.
El primero consiste en considerar que generar confianza es una tarea exclusiva del área de Recursos Humanos. La cultura, sin embargo, no funciona como una responsabilidad aislada: está estrechamente vinculada con las acciones de los líderes, con la manera en que toman decisiones, las comunican y escuchan los comentarios de los colaboradores.
El segundo error es creer que la confianza puede construirse rápidamente. Luego de conocer los resultados de una encuesta interna, algunas organizaciones esperan modificaciones inmediatas en la percepción de los empleados. Pero la confianza requiere tiempo y, fundamentalmente, consistencia. Se construye a partir del cumplimiento reiterado de las promesas y de un proceso sostenido. Según el análisis de GPTW, los cambios significativos pueden requerir entre 18 y 24 meses.
El tercer error es pensar que el dinero puede comprar confianza. Los beneficios y programas destinados a los empleados son importantes, pero no compensan una cultura en la que existe desconfianza hacia los líderes, los equipos o la organización. Para que esas iniciativas tengan sentido, deben estar acompañadas por comportamientos coherentes y alineados con los valores de la empresa.
El cuarto error es confundir confianza con compromiso o felicidad. Aunque la satisfacción y el compromiso forman parte de la experiencia laboral, no son equivalentes a la confianza. Las personas atraviesan diferentes niveles de compromiso y estados emocionales a lo largo del tiempo. Por eso, las encuestas de Great Place To Work ponen el foco en la confianza como un indicador específico de la experiencia de los colaboradores.
El quinto error consiste en pensar que los colaboradores no necesitan confiar en sus líderes para hacer correctamente su trabajo. La confianza también se refleja en el desempeño. Cuando las personas se sienten respaldadas y empoderadas por su organización, tienen mayores posibilidades de innovar y de realizar un esfuerzo adicional. Los grandes lugares para trabajar registran mayores niveles de esfuerzo discrecional que un lugar de trabajo típico.
Finalmente, el sexto error es asumir que no importa si determinados grupos de empleados no confían en sus líderes. Las diferencias en la experiencia laboral pueden generar divisiones dentro de una misma organización, especialmente cuando algunos trabajadores quedan al margen de las actividades y de la cultura que se desarrolla en determinados ámbitos. Los colaboradores de primera línea, por ejemplo, pueden tener experiencias diferentes de quienes trabajan en oficinas o en posiciones de alta gerencia.
Esto adquiere especial relevancia porque esos trabajadores suelen ser también una de las expresiones más visibles de la marca frente a los clientes. Cuando existe una falta de confianza interna, puede verse afectada también la experiencia que reciben quienes interactúan con la empresa.
Construir confianza, por lo tanto, requiere liderazgo auténtico, comunicación clara, coherencia, reconocimiento y escucha.
No se trata de una iniciativa puntual ni de una responsabilidad exclusiva de un área, sino de una construcción sostenida a partir de las decisiones y comportamientos cotidianos de quienes conducen las organizaciones.
