LA RECIENTE DISCUSIÓN PÚBLICA EN TORNO AL USO DE TARJETAS CORPORATIVAS VOLVIÓ A INSTALAR UNA PREGUNTA QUE ATRAVIESA TANTO AL SECTOR PÚBLICO COMO AL PRIVADO: ¿QUÉ MECANISMOS EXISTEN HOY PARA CONTROLAR, EN TIEMPO REAL, EN QUÉ, CUÁNDO Y DÓNDE SE UTILIZA EL DINERO DE UNA ORGANIZACIÓN?
Más allá de los casos puntuales que tomaron estado público en Argentina, el debate expone una cuestión estructural. En muchas compañías, las tarjetas corporativas tradicionales fueron diseñadas bajo una lógica de confianza previa: se asigna un medio de pago, se establece un límite de consumo y el control llega después, cuando el gasto ya fue realizado.
Ese esquema responde a una lógica histórica del sistema financiero, pero hoy empieza a mostrar sus límites. El área de Finanzas suele enterarse de un consumo una vez que aparece en el resumen o en la rendición posterior. Si existe una irregularidad, el dinero ya salió. Y cuando eso ocurre, la reacción habitual de muchas organizaciones suele ser agregar burocracia: más controles manuales, más validaciones, más pasos administrativos.
El problema no está necesariamente en la falta de controles posteriores. El problema está en que el control aparece demasiado tarde.
Un modelo pensado para otro contexto
El esquema tradicional de tarjetas corporativas presenta al menos tres limitaciones estructurales.
• La primera es la ausencia de control en el punto de uso. Una vez emitida la tarjeta, el sistema financiero no suele distinguir si ese gasto corresponde efectivamente a la política interna de la empresa.
• La segunda es el desacople temporal entre gasto y rendición. El colaborador consume primero y rinde después, muchas veces días o semanas más tarde. Durante ese intervalo, la organización carece de visibilidad inmediata sobre el destino de los fondos.
• La tercera es la falta de segmentación operativa. En muchos casos, un mismo instrumento convive con distintos tipos de gastos —combustible, movilidad, representación, viáticos o compras operativas—, lo que complejiza la trazabilidad, el seguimiento y la asignación de responsabilidades.
La transparencia como parte del diseño
Hoy la tecnología permite plantear un cambio de enfoque y pasar de la rendición posterior al control preventivo.
En lugar de confiar exclusivamente en procesos manuales o en la ética individual, hoy es posible incorporar reglas técnicas que definan de antemano cómo pueden utilizarse los fondos.
Cada tarjeta puede establecer qué rubros están habilitados, qué montos máximos se permiten, en qué horarios puede utilizarse, con qué frecuencia, en qué monedas y bajo qué parámetros específicos.
Si una tarjeta fue configurada para gastos de gastronomía en horario laboral con un tope diario determinado, el sistema directamente impide un uso fuera de esas condiciones. No se trata de detectar después una excepción, sino de hacer técnicamente imposible que ocurra.
Nuestra experiencia en Kuru muestra que este tipo de controles tiene impacto donde el 7% y el 15% de las transacciones intentadas son rechazadas automáticamente por no ajustarse a las reglas definidas por las compañías.
Los datos de uso también permiten identificar patrones. El principal motivo de rechazo corresponde a consumos realizados en rubros no habilitados, que representan el 45% del total. Le siguen los intentos de compras que exceden el monto máximo autorizado, con un 28%. Con el 15% aparecen los comprobantes pendientes, es decir que existen tickets de operaciones anteriores aún no rendidos.
Otro de los motivos de rechazo corresponde a intentos de consumos en monedas no autorizadas, con un 7%, mientras que en el último grupo de restricciones más frecuentes está vinculado con límites de días y horarios de utilización.
Tecnología para prevenir, no para reaccionar
Muchas veces los desvíos no surgen necesariamente de conductas deliberadas. Un error involuntario, una selección equivocada del medio de pago o incluso una situación de robo o uso indebido pueden derivar en procesos de auditoría, pedidos de explicaciones y fricciones internas que desgastan tiempo, recursos y cultura organizacional.
Cuando las reglas están integradas en el sistema, ese margen de error se reduce significativamente.
Entonces la discusión actual pasa por los desafíos que plantea la gestión moderna de recursos, la respuesta no debería ser restringir abruptamente el uso de tarjetas corporativas ni multiplicar procesos manuales.
Hoy la tecnología permite construir sistemas donde determinados usos indebidos no dependan de una revisión posterior, sino que simplemente no puedan ocurrir.
En un contexto donde las organizaciones necesitan mayor trazabilidad, eficiencia y previsibilidad, la transparencia ya no debería ser solamente una expectativa ética. Puede y debe formar parte del diseño mismo de los procesos.
Por Ariel Peralta Aliano, CCO de KURU
